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PM 의 역할과 기획자의 역할
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디자이너와 엔지니어의 역할은 PM 의 역할과 구분할 수 있지만, 기획자의 역할이 PM 의 역할과 많이 겹치는것 같습니다.
기획자의 역할이 어떤것인지, PM 과 역할을 어떻게 구분해야하는지 궁금합니다.
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규원님 안녕하세요, 강의 잘 들어주셔서 감사합니다! PM(Product Manager)과 기획자의 차이를 이해하시려면 두 용어의 역사를 이해하시는 게 도움이 될 것 같습니다. 자세한 내용은 'Product Manager와 기획자의 차이' 등을 검색해서 여러 자료를 읽어보시면서 파악해 보시면 좋을 것 같고, 여기서는 간략하게 답변 드리겠습니다.
일단 '기획자', 'Product Manager'라는 단어 자체는 중요하지 않습니다.
같은 'Product Manager'라는 잡 타이틀(job title)을 갖고 일하더라도 A회사에서 일하는 사람과 B회사에서 일하는 사람은 서로 다른 식으로 일을 하고 있을 수 있습니다.
어떤 Product Manager는 제가 강의에서 말하는 Product Manager처럼 일하고 있는가 하면 (데이터, 고객, 인더스트리, 비즈니스 전문성을 가지고 valuable, usable, feasible, viable한 제품을 만드는 역할)
또 다른 Product Manager는 그냥 요구사항 취합해서 화면 그림을 그리는 일만 하고 있을 수 있습니다. (데이터, 고객, 인더스트리, 비즈니스 전문성이 전혀 없이)
이 차이가 발생하는 이유는, 회사의 리더들이 프로덕트 매니지먼트에 대해 갖고 있는 관점과 지식, 경험 수준이 다르기 때문입니다. (더 발전한 조직일수록 전자의 방식으로 일합니다.)
'기획자'라는 이름을 갖고 일하는 사람들도 마찬가지입니다.
어떤 사람은 화면 그림만 그리는 일을 하고 있을 수 있고,
어떤 사람은 데이터와 고객, 인더스트리, 비즈니스 전문성을 갖고 valuable, usable, feasible, viable한 제품을 만드는 역할을 하고 있을 수 있습니다.
그러니 중요한 건 잡 타이틀이 기획자냐 PM(혹은 PO)이냐가 아니라, 실제로 어떤 일을 하고 있는가입니다.
용어의 역사를 조금만 말씀드리면 '기획자'는 한국 IT 업계에서 주로 쓰이는 직군 이름이며, 해외 테크 기업에서는 거의 쓰이지 않는 것으로 알고 있습니다.
아직 Product Manager라는 용어가 국내에 소개되기 전부터 한국 IT 업계에서는 '서비스 기획자'라는 직군이 있었습니다.
그 시절 한국 IT 기업이 일하는 방식은 프로덕트 매니저가 능동적으로 문제와 솔루션을 정의하는 방식이 아니다 보니, 서비스 기획자 중 대부분은 제가 강의에서 말하는 Product Manager로서의 역할이 아닌, 기능 명세서와 화면 설계서를 만들고 일정 관리를 하는 역할을 했습니다.
2010년대 중반 이후로 미국 테크 기업이 일하는 방식이 조금씩 한국에 전파되면서 Product Manager라는 직군 이름도 전파되었습니다.
사실 Product Manager보다는 Product Owner라는 이름이 한국에는 더 널리 퍼졌는데, 이는 쿠팡과 토스라는 선망 받는 테크 기업들에서 Product Owner라는 직군명을 썼기 때문입니다.
(강의에서도 언급했지만, 미국 테크 업계에서는 제가 강의에서 설명하는 식으로 일하는 사람들에게 Product Owner가 아닌 Product Manager라는 직군명을 사용합니다.)
어떤 회사들은 미국 테크 기업의 Product Manager들이 일하는 방식을 받아들여서 적용했지만, 대다수의 회사들에서는 Product Manager라는 직군 이름만 받아들이고 실제 일하는 방식은 이전 한국 IT 기업들이 일하는 방식을 답습했습니다.
(즉, 무늬만 Product Manager인 사람이 많다는 얘기)
조금 복잡한 얘기를 단순화하자면, 이렇게 생각하셔도 될 것 같습니다.
서비스 기획자 = 국내 IT 업계에 존재하던 직군 이름. 주로 요구사항을 취합해서 기능명세서와 화면설계서를 만드는 일을 했다.
Product Manager = 해외 테크 업계에서 시작되어 2010년대 중반 이후로 한국에 전파된 직군 이름. 그중에는 제대로 일하는 PM들도 있고, 요구사항 취합하고 그림 그리는 PM들도 있다.
신생 기업들은 대부분 '서비스 기획자'라는 옛날 이름보다는 PM/PO라는 새로운 직군 이름을 쓰게 되었다.
기존에 '서비스 기획자'라는 직군이 존재하던 회사에서도, 좀 더 트렌디해 보이는 용어인 PM/PO로 이름을 바꾼 경우들이 많다. (하지만 이름만 PM/PO이고, 일하는 내용은 기존의 서비스 기획자와 같은 경우가 많다.)
참고로 아래 울키 님이 답변에서 언급한 PM은 ('프로젝트를 전체적으로 관리하는 사람'이라고 쓰신 걸로 미루어 보아) Product Manager가 아니라 Project Manager인 것으로 보입니다. 둘 다 PM이라는 약자를 사용하다 보니, 헷갈리는 경우가 종종 생깁니다. 규원님이 물어보신 것은 '기획자와 Product Manager의 차이'일 테니, 제 답변이 조금 더 규원님의 궁금증을 해결하는 데 도움이 될 것 같습니다. (둘 사이의 차이는 검색엔진에서 'product manager project manager difference' 등으로 검색해서 나오는 자료들을 몇 개 읽으시면 이해하실 수 있을 겁니다)
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사업을 운영하실 때 지속가능하다고 판단을 내리는 기준이 무엇인가요? 이번에 서핑과 요가 서비스를 2년간 판매해봄으로써 얻은 데이터(매출액, 영업이익, 투자금 발생)를 바탕으로 앞으로의 사업 지속 가능성과 목표 매출액을 산정해내고 싶은데 민우님의 경우 어떠한 지표를 기준으로 제품이나 서비스를 출시하고 지속적인 운영을 하는지 궁금합니다! (질문의 목적 : 매출액에 도달하지 못했을 경우 사업의 개선점을 찾아 BM 고도화를 하거나 사업을 무산시키려는 목적)
제이님 안녕하세요. 제가 사업을 잘 알거나 잘했던 사람은 아니기 때문에, 이 답변은 그냥 참고만 해 주시기 바랍니다. 지금 하는 사업이 지속 가능한지 판단하려면 수익성(충분히 이익이 나는지, 혹은 앞으로 충분히 이익이 날 것으로 예상하는지), 성장성(충분히 성장하고 있는지, 앞으로 충분히 성장할 것으로 예상되는지) 등을 포함해서 여러 가지 요소를 종합적으로 고려해야 할 것입니다.
예를 들어, 벤처투자를 수조 원 받은 테크 기업이라면 그에 걸맞는 매출과 성장률, 이익 목표를 세워야 할 것입니다.
투자자들에게 수익을 낼 만큼의 매출과 성장률, 이익이 나온다면 지속 가능하다고 판단할 수 있습니다.
하지만 지금까지의 매출, 성장률, 이익이 잘 나왔어도 앞으로 시장이 쪼그라들어서 사라질 것으로 예상되면 지속 가능하지 않다고 판단할 수 있습니다. 예를 들어 어린이 대상 사업인데, 극심한 저출생으로 인해 조만간 어린이 인구 자체가 사라질 것으로 예상된다면, 그 사업은 지속 가능한 사업이 아니라고 판단할 수 있을 것입니다.
지금 당장 매출이나 이익은 낮아도, 앞으로 시장이 폭발적으로 성장할 것이라고 예상되면 지속 가능하다고 판단할 수 있습니다. (호황기에 스타트업들이 이런 희망을 갖고 매출이나 이익이 적더라도 사업을 계속 했습니다. 어떤 곳들은 성장해서 큰 기업이 되었고, 어떤 곳들은 없어졌습니다.)
아무리 매출이 높고 시장도 폭발적으로 성장하더라도 비용구조가 너무 나빠서 손해를 본다면, 그리고 규모의 경제가 적용되지 않아서 사업이 성장하더라도 여전히 이익을 낼 방법이 없을 것으로 전망된다면 지속 가능하지 않다고 판단할 수 있습니다.
반대로 앞으로 비용구조를 개선할 획기적인 방안이 마련될 것으로 예상된다면 지속 가능하다고 판단할 수 있습니다. 지금은 손해를 보더라도, 이후에 만들 이익으로 만회할 수 있으면 지속 가능한 사업이 되니까요.
반면 본업이 있는 상황에서 부업으로 용돈 벌이 삼아서 하는, 투자도 받지 않고 빚도 지지 않고, 직원도 없이 혼자서 하는 사업이라면 한 달에 몇 만원 정도만 벌려도 지속 가능할 것입니다.
혹은 투자도 빚도 없이 혼자 하는 사업이라고 하더라도, 이 사업이 내 유일한 수입원이라면 얘기가 달라질 것입니다. 적어도 내 생활을 지탱할 만큼 충분한 수입이 나오지 않고, 앞으로도 그러리라고 예상된다면 지속 가능하지 않다고 판단할 수 있을 것입니다.
만약 내 목표가 사업을 통해 생활을 지탱하는 정도가 아니라 강남에 빌딩을 여러 대 장만하는 것이라면, 생활비 정도 버는 사업은 지속 가능하지 않다고 판단할 수 있을 것입니다. (1년에 10억 정도 버는 사업을 붙들고 있기보다는, 1000억 버는 사업을 하는 게 낫다고 판단할 수 있을 것입니다.)
혹은 매출과 이익률, 성장률 등의 목표가 잘 나오더라도 내가 그 일을 지긋지긋하게 싫어한다면(예: 악성 소비자들의 클레임으로 신경쇠약이 걸릴 것 같다면) 지속 가능하지 않다고 판단할 수 있습니다.
더 열거해 보자면 신규 고객이 얼마나 많이 유입되고 있는지, 신규 고객 유입이 비용효율적으로 되고 있는지, 앞으로 유입될 신규 고객이 충분히 남아있는지, 기존 고객들의 만족도는 어떠하며 리텐션은 어떤지, 기술 발전이나 규제 변화로 인해 시장이 사라질 것인지 아니면 새로운 시장이 만들어질 것인지, 경쟁자가 우리 사업에 끼치는 영향은 어떠한지 등등 끝도 없이 많을 것 같습니다.
결국은 여러 요소를 종합적으로 판단해야 한다는 답변을 드릴 수 있을 것 같습니다.
제가 강의를 듣고 의문이 생겼던 부분을 완벽하게 이해 시켜주셔서 감사합니다! 조금만 검색해보면 알았을것을... 친절한 답변 다시한번 감사드립니다.